没有权宜之计

改进绩效管理的模型需要全面的解决方案。

让我们来做一个小实验吧。 拿着您的钥匙上车，接着尝试只使用您的后视镜把车开到您最常光顾的咖啡店。

这听起来很荒谬，但基本上就是很多公司多年来用于管理员工绩效的方法。与其考虑未来的发展方向以及如何让员工做好克服困难的准备，企业在尝试对过去进行微观管理时采取的却是更为惩罚性的方法。虽然评估和管理员工的绩效很重要，一个优越极致的体系不能仅仅在这种实施理念上建立，因为这样反而会对员工的效率产生负面的影响。

把个人发展权移交员工

近年来绩效管理的最大变化之一并非来自公司、技术或相应的流程，而是基于拥有权。Hexagon的招聘与人才服务经理Terra Argraves解释说，该公司的领导层最初对赋予员工个人发展权的概念也是持有怀疑的心态。然而，这是考虑对绩效管理进行任何其它重大举措之前的关键第一步。

赋予员工个人发展权可以让许多管理人员从他们觉得很繁琐的绩效审核流程得到释放，但效益并非仅此。这样也可以协助员工参与自己的职业生涯规划、绩效管理和成长的过程之中。当您回顾自己的职业生涯作为依据时，您会对哪些绩效面谈更深感兴趣：您在制定目标与发展方向的过程中有发言权的时候，还是当一切都已经为您安排好时？这是新旧绩效管理模型之间必须要发生的核心过渡（参见对比列表）。而您如果在不解决此问题的情况下尝试修复流程，觉得没有对自己的成长发表过意见的员工将始终会阻碍您达成目标。

高绩效公司的绩效管理方法

多年来，我一直认为公司的绩效管理流程、员工敬业度以及市场表现之间存在着一种内在关联。针对这个想法，我在2017年为Lighthouse Research展开了《绩效管理、敬业度与业务结果研究》。调研结果不仅证实了我认为这些组成部分之间有关联的假设，同时也表明了高绩效企业具体所使用的一套方法。

此研究把高绩效企业定义为收入、敬业度以及员工留任率同比上涨的公司，并且发现其公司：

• 专注于纠正员工弱点的机率相比低25%
• 使用员工排名的机率相比低31%
• 更频繁制定目标的机率相比高44%（每年两次或以上）
• 通过给予认可来提升绩效的机率相比高37%
• 使用即时反馈的机率相比高29%
• 使用同伴反馈机制的机率相比高26%
• 将教练用于人才发展目标的机率相比高20%
• 专注于员工优势的机率相比高14%
• 让我们更仔细地看一下其中五种绩效管理的方法。

给予认可

给予认可一般被视为与绩效管理无关，但我却认为它是一个必不可少的组成部分，尤其是在工作谈论频率高的环境中。花时间表扬和鼓励积极的行为将向对方发出信号表示这些行为应持续，同时也会向其他员工表明领导者的期望。

Dana Ullom-Vucelich是Ohio Living的首席人力资源和道德官，一家为老年人提供生活服务的公司。她认为给予员工认可不仅是拍拍员工的肩膀说声谢谢那么简单。在实施一项为了提高敬业度得分的奖励计划过程中，Ohio Living发现员工被给予认可量高的地区里会有更好的业绩表现：例如，更低的摔倒风险和患者感染的案例。Ullom-Vucelich表示这让他们每年所服务的5,000多名客户更加的快乐。

管理者的即时反馈

如果您的孩子犯了错误，您会等到三个月后才让她知道吗？应该不会。 然而，这切确是绩效管理数十年来的操作方式。Stout Advisory的人力资源总监Autumn Spehar把这个称为过时的反馈。从大局来看，因为我们已经无法及时采取措施，过时的反馈对任何人都没有帮助。相反，及时提供反馈可以帮助员工解决当下的问题。这种更为实时的方法也有助于大家避开最恐惧的那一刻：在绩效评估面谈时遭到一波对所有做错事情的批评。

在《瞬间的力量》中，Chip与Dan Heath举了关于教师使用两种不同词汇对学生论文进行评价的一项研究作为案例。其教师对一个群组只说了“这是对你作业的反馈。”而对另一组人他们则在发布成绩时说了这样一句话：“我对你抱有很高的期望，也相信你可以做得更好。”

两组学生都有第二次重新提交论文的机会，而研究人员发现，接受第二种 “期望和确信”反馈的学生重新提交论文的机率不但更高，而且他们第二次获得的成绩也更加优越。我们在职场上也应从同一个视角看待绩效反馈，融合期望和确信，帮助员工发挥最佳的表现。

同伴反馈

提供反馈虽然是管理者的核心能力，但许多人在这方面仍然无法全力以赴。无论是因为他们太忙、有些迷茫、还是其它的原因，这是一个真实的现象。而在这种情况，公司的同事如果给予机会一般都会乐于提供反馈。允许员工对公司各方面的业务给出反馈是很多高绩效公司会有的同伴反馈机制。有趣的是，如果没有类似这种来源的反馈，管理人员还不一定会认识到一名员工在某项目中的表现。

CVS Pharmacy曾经为了明确反馈在组织里的流动而进行的内部分析是一个可值得用于探讨这个概念的有趣案例。该组织发现，即使不是在工作职责的范围内，某些个人贡献者依然会给予同事有价值和有针对性的反馈。由于不是所有管理人员都会善于落实反馈的机制，公司因此开始把上述乐于提供反馈的倾向作为判断有潜质成为管理梯队候选人的指标。

发展教练

绩效管理在根本上的最大变化之一在于不把它仅仅用于评估员工过去的表现，而是联合教练与个人发展形成提升绩效的途径。各种研究报告显示，员工都渴望获得发展的机会，所以将其纳入绩效面谈中是有道理的。因为最终决定哪些员工可以获得定向培训作为发展机会的不是L＆D或人力资源的团队，而是管理者。

一个很认真对待这件事的雇主是Chipotle。其连锁餐厅仅从现有的员工中选拔出管理人员，所以持续发展和培养新的领导者极其重要。这样除了利于员工之外，成功教练其他员工担任管理职务的领导者都可以为此对人才发展的贡献而获得10,000美元的特别奖金。与其把这种培养人才的概念当成是事在人为，该公司反而准备了预算来激励把员工发展作为优先事项的领导者。

突出优势

旧的绩效管理模式往往是惩罚性的，关注于员工的落差与短板而不是他们的成就与优势。但这样却会对最优秀的员工产生不成比例的影响。仔细想想：绩效差的员工一般都已经会认识到自己的缺点，只不过还未采取解决措施或者从最坏的方面想的话对此事情完全漠不关心。另外一方面，公司里最优秀的员工都知道他们擅长自己的工作，而如果他们一旦厌倦了经理人持续不断地对盲点和缺陷的关注，也就会产生跳槽的念头并且比别人更快地找到新的工作。

总会回想到的是归因于Albert Einstein的一句话：“每个人都是天才，但如果你靠爬树的本领评断一条鱼，那条鱼会一辈子相信自己很笨。”更贴合实际的说法是，如果管理者只关注员工的弱点，这会使员工失去动力并产生离职的想法。

提出棘手的问题

每当我对以上这个绩效概念进行讨论时我都会对人力资源和人才管理人员提出一个问题：贵公司目前的绩效管理方法是否会提高员工的绩效和敬业度？无论您的答复是什么，把握时机采用上述更多的措施并可助力不断改善绩效管理流程的成果。

面谈频率：了解您的业务

雇主在实施非正式的绩效管理方法时所面对的困难之一来自于面谈的频率。员工应该多久与管理人员会面呢？如果一年一次太少，一个月一次会更好吗？每季度怎么样？ 每周呢？虽然这个问题会给雇主带来挑战，优秀的公司会留意员工对最有效的频率所发出的信号，而他们的反馈有时还会让您大吃一惊。

因为一种模式并非能‘一刀切’，所以每个公司讨论人才发展时也都会不一样。对特定的雇主甚至连内部通用型的方案都不一定适用。NBCUniversal的薪酬、福利和HRIS高级副总裁Vicki Williams表示，当公司试图取消整个企业的绩效评级时，有一些员工坚决要求撤回这个举措。有一些业务部门的员工认为在没有正式讨论和评级面谈的情况下就无法准确衡量自己的表现，因此某些业务领域最终依然保留了这个过程。
Williams表示，公司现在做出各种对人才管理的决策时都会更谨慎并且首先会提问：“这会让员工有什么样的感受？”这样才能确保公司尽最大努力给员工所创造的体验能够让员工最充分的发挥极佳的潜质。

从改变绩效管理流程的实际角度来看，坚实的第一步是确保面谈的频率不过于唐突，例如每季度一次。公司一般会发现的是，当员工与管理人员养成定期交谈的习惯时，谈话的积极度可能会有上下起伏，但最终的结果是比以往有更多的互动和讨论。

如何在没有评级的情况下进行薪酬管理？

与人力资源和人才管理人员讨论废除绩效评级时，他们在预料之中所提出的第一个疑问是：我们要如何在没有硬性绩效指标的情况下做出薪酬方面的决策呢？

Hexagon的招聘与人才服务经理Terra Argraves针对这个问题解释了，依然还是会有一些渠道存在。首先，即使官方没有正式执行年度绩效指标的分析，这个过程在某种程度上仍然会进行。因此，该公司的经理和高管还是会知道4,000多名员工中有哪些人的表现最出色。

此外，许多公司都拥有的共同点是管理人员对团队成员之间的薪酬分配都会有一定的自由裁量权，而这个情况不会因为出现了一个更为随意和及时的绩效管理方法而改变。 实际上，非正式并不等于就无法衡量。
我一直主张要让管理人员都非常清晰关于薪酬方面的预算制定以及决策方式。当员工与上级进行薪酬讨论时，该管理者应该要能与员工说明有关面向过程的程序。掌握更全面信息的管理人员可以以更清晰透明的方式进行相关的对话，由此减少因员工对“黑匣子”薪酬管理方法一无所知而引起的问题。
最终结论：公司随着内部绩效管理流程的改变，管理人员都应该接受与薪酬相关部分的辅导，如决策的方式以及他们在过程中所需要承担的责任。因为员工与管理者在进行薪酬讨论时，无必要的惊喜对任何人都没有好处。

译者：陈万中